Il performance management e lo sviluppo del capitale umano in un contesto di lavoro ibrido

Nel lavoro ibrido, le competenze richieste non sono solo quelle ‘tradizionali’, cioè conoscenza e saper fare tecnico-specialistico, nel senso di strettamente legato al tipo di mansione svolta e all’area aziendale specifica nella quale tale lavoro si inserisce e quindi quelle tipiche che definiscono e danno identità a una specifica occupazione. Altrettanto, se non più rilevanti, diventano anche competenze nuove, cioè non tradizionali o tipiche della posizione o occupazione, come le capacità informatiche e digitali e le soft skills. Tali competenze possono essere formate e sviluppate in tanti modi diversi, ma tra di essi certamente l’apprendimento on the job ossia l’esperienza lavorativa quotidiana, per cui il lavoro in sé e il contesto nel quale si svolge diventano esperienza formativa e contesto di apprendimento stimolato anche dalla trasmissione intergenerazionale, occupa un ruolo centrale. È anche per questo che i sistemi di performance management – tradizionalmente intesi come strumento di valutazione di come il lavoratore svolge il proprio lavoro – possono essere (ri)letti e (re)interpretati come strumento a supporto dell’investimento in capitale umano da parte sia delle imprese che si stanno digitalizzando, sia dei lavoratori che stanno sperimentando l’ibridazione delle loro tradizionali attività lavorative con le nuove tecnologie digitali. Nonostante le numerose call che invitano ad approfondire sia dal punto di vista teorico che empirico il tema del performance management, soprattutto in relazione alle sfide che la trasformazione digitale pone all’organizzazione del lavoro, alla leadership e alla gestione delle risorse umane, in diversi settori, la questione di come si configurino e stiano cambiando, nella percezione di imprese e dipendenti, e in un contesto di lavori ibridi, i sistemi di valutazione e gestione della prestazione e se e come questi possano promuovere l’investimento in capitale umano “ibrido” è ancora largamente inesplorata. L’articolo si propone di colmare questa lacuna, utilizzando i dati raccolti dall’Osservatorio sul Performance Management di Modena e Reggio Emilia.